喝椰子水如何治療痛風
喝椰子水不能直接治療痛風，但適量飲用可能有助于輔助緩解癥狀。痛風是由于嘌呤代謝紊亂導致血尿酸升高引發的炎癥反應，椰子水含鉀、鎂等電解質及少量嘌呤，可能通過
繼10月份宣布進軍線上醫療，推出小荷醫療后，字節跳動繼續在醫療健康領域延伸自己的觸角，發力本地醫療。據悉，字節跳動在北京做了一個名為“松果門診”的線下診療機構，英文名為“PINECONE CLINIC”。
這些年的醫療行業并不景氣，在疫情的推動之下，字節跳動進入醫療行業在情理之中，本地醫療又要多一個令人尊敬的對手了。對于做本地醫療（指線上預約，線下履約的醫療服務）當時那么多企業，也就做預約掛號這一項服務做起來了。
按道理來說，字節跳動在醫療領域算是成長速度很快的企業。并且，它既懂線上又懂線下，這種企業在現在大家普遍在醫療領域里遭遇瓶頸的環境下，其實挺稀缺。字節跳動的入局應該會讓醫療市場更加的精彩。
如果再往深里點說：以前的本地醫療，一種追求的是就診效率，醫療資源要好，也要盡量充足，如預約掛號；而另一種追求就類似體檢預約，實際上它帶有一定的服務屬性，這種追求的就是就近醫療。
本地醫療要做的事情，就是借助高度集中的醫療資源，通過線上預約這種手段，把供給整合，把流程優化，形成場景分化的高頻服務，這里面需要兼顧的服務型（C端流量入口）和供給型（B端G端醫療資源入口）的特征–這種其實在醫療領域就已經很難得。
所以，在我看來，做本地醫療需要懂線上，懂線下，懂供給，也懂服務型的，這是在當下比較難得的。
而放眼望去整個醫療領域，能在讓本地醫療模式快速復制的獨當一面挑大梁打大仗，又能跟得上整個社會發展速度的企業，算來算去，就只有阿里、騰訊、字節跳動這幾個大公司了。
然而，客觀來說，本地醫療目前還是處于成長期，然而就是在成長其中面臨最大的挑戰就是從B、C端的協同。告別成長期之后，又會迎來供給資源釋放以及流量增長的挑戰巨大。
今天這篇文章，我就來著重分析一下本地醫療所面臨的供給以及增長挑戰。
2011年，作為本地醫療頭號業務的預約掛號更多關注的是ISV資源充足（ISV指的是渠道對接），而不關注核心自建供給。
對于掛號業務自建供給的業務模式，爭議一直存在。前期來看，這并沒有妨礙增長和轉化，如今預約掛號，業務已經非常飽和，天花板也已經觸及了。
而業務見頂之后，怕的就是整個ISV渠道不再開放給合作商，面臨的是本地自營掛號入口、醫院自營掛號入口，各個自營渠道的競爭，這種情況定義為“從C端角度出發的滿足供給，業務規模容易見頂”。
目前，本地醫療處于膠著狀態。是因為還沒有找到商業上與之相匹配的流量體系以及B端供給框架來支撐這些業務，為什么這么說呢？
接觸過很多的互聯網醫療創業公司，它們大多數都是以B端Saas為切入點，再向C端溢出。而上市企業自然是C端向B端溢出。所以初創企業與上市企業它們之間就是流量體與供給框架之間的競爭。
那么，切入點到底是以B端還是C端，哪個更為有力有效一點？
今天這篇，我們就來剖析一下本地醫療的價值和業務邏輯，我們重點在文中回答兩個問題：
本地醫療的價值是來自B端還是C端？
本地醫療的業務邏輯以及未來是怎么樣的？
本地醫療的價值到底有多大？
業務的價值，我一般是從兩個方面去考慮，第一是業務的最大收益來源，其次是市場面有多大？
最大收益：流量*轉化率
通過這個公式，我們來看醫療業務的流量決定著業務的最大收益，你會發現，現有的醫療流量分化還不明顯，只不過是變現率難提高，因此要增加收入就必須依靠進一步做大流量池。或者本地醫療在2B業務上所有突破，直接做大收入。
另外一個問題：本地醫療的市場會有多大？
按投資圈的慣例，對中國新領域公司研究，往往會參考美國市場可被類比的企業來研判該領域的市場有多大。但在醫療行業這樣算并不準確，是因為美國的醫療水平以及醫療基礎建設要比中國先進，其次美國的人口基數較小，所以兩者不可類比。
因此，用美國本地醫療市場來套中國，并不適用。其實，中國本地醫療市場與日本老年人客群和消費場景更為近似意義都是解決快捷就診的問題，而不是高端醫療的問題。
如此計算，本地醫療的市場增長主要依賴二三線城市以及基層用戶增加。可見，如果本地醫療除了穩定預約掛號服務，疫苗預約業務的話，業務價值已經沒有更大空間了。
按這樣的增速來看，轉向B端提高本地醫療的多樣化，供給穩定的大前提下，拓展醫美、院外護理、中醫理療等本地化服務價值還是非常大的。
為了解決本地醫療的業務后期規模容易見頂的問題，所以本地醫療必須破局，去尋找下一個增長點，但它該是什么樣的？
——B端就是突破口。
在產業鏈端，建立醫療機構saas，試水對接線下醫療；在流量端，為了做大流量池，流量入口的核心是高頻使用+隨機供應。目前符合要求的本地醫療的高頻場景有三種：院外護理、體檢服務、口腔服務等多種高頻醫療服務。
這兩年本地醫療賽道熱鬧非凡，阿里、美團、騰訊，再到現在字節跳動都已到場，本地醫療是個難以被攻克的高頻場景，畢竟按照距離推薦之外，更多人會選擇他們熟悉的醫院。
在我看來，本地醫療服務不僅僅是一種面對C端用戶的醫療健康服務，其背后是高度集中化的醫療資源渠道以及數據化服務，更多的是后期可以反哺醫療機構。
如臨床研究、病患診后觀察等等，就需要精細化來運營機構來進行診治路徑規劃和治療方案的調整。
因此本地醫療如果把核心競爭力放到2B業務中，很容易在本地醫療市場形成壁壘，并借此對抗競爭對手。
按照這樣分析下來，本地醫療服務電商平臺的這個概念已經越來越清晰，它依靠2B端的Saas服務以及一站式的本地性醫療健康服務場景，構建自身的流量入口，然后通過多樣化的線下就醫場景變現，形成高頻使用+固定供給可以自己形成流量到變現的閉環。
本質都是將患者需要的醫療健康服務就近推薦，實現成本和效率的最優，這種本地電商里最為相似的就是美團。
我們再來看看2B產業鏈上游端的可以嘗試的業務：
首先，2B產業鏈端確實能看到的效率改進紅利的存在，只是并沒有那么豐厚。
比如，在產業鏈中就有幾個剛性紅利，如目前產業中的線下機構資金使用成本較高、支付流程并不成熟。所以目前2B業務上還可以圍繞支付、Saas快速的滲透到醫療機構中。這樣一來，較為完整的“從供給到醫療健康服務的全產業鏈條”才可能完成。
從戰略上來看，本地醫療平臺的目的就是為了給用戶提供線下醫療一站式服務，然而對于平臺化來說，就是構建一個相關領域業務平臺，通過不斷商業模式探索，圍繞平臺中的盈利性價值最強的業務，聚焦優勢資源，進行垂直細分線下醫療業務發展。
可以說，本地醫療平臺的支付、會員體系、營銷規則等等這些基礎功能作為橫線發展，而掛號、體檢、一秒等則是一條條深入垂直領域的豎線。業務定位越精準，業務做的越透徹，T的一豎扎的越深，后面所有業務的推廣和運營才有真正的根基。
本地醫療服務未線上化的市場，有肉的并不多，只有診后市場和慢病管理相關的了。
然而，這兩個行業特點是規模巨大、頻次低、水極深，對而言本地醫療十分雞肋。在過去幾年中，不是沒有人反復嘗試，VC扔了幾百億下去，阿里和騰訊都進行，但是對行業的改變不大。
抓住末端供給渠道，本地醫療仍有很大機會。
從扎實本地醫療的基礎服務設施看，供給渠道會是本地醫療的核心競爭力，供給渠道同時可以給平臺注入新鮮的服務模式，這也似乎是本地醫療目前來說可行性最高的出爐。
本地醫療可以利用Saas，布設未來的醫療資源供應渠道。
在此基礎上，與傳統的HIS企業或連鎖專科醫院合作，也可以像字節跳動一樣建設自營的連鎖門診，如果建立起來就是新一代消費者的門診服務。
所謂連鎖的門診本地服務，能夠集合優質的醫療資源，一方面可以大幅度提高就醫效率；另一方面依靠線下的門診連鎖打造5公里就醫范圍形成品牌優勢。
自營門診上游供給則可以加快本地醫療業務形成供應鏈端的優勢。一方面可以參股一些體檢、慢病的高質量醫療健康機構，為自己的本地醫療業務提供彈藥，也為從高頻的服務中獲取更多的利益。
然而，想與第三方供給渠道形成密不可分的關系，其切入點可以通過提供醫療金融服務，來解決醫療機構資金問題，其次是患者醫療費用拖欠問題提高就醫效率。
畢竟，金融以及商保服務在2B業務中本身就是極具有穿透力的手段，輔以saas實現全鏈條的信息打通。這樣形成的T型戰略，才是本地醫療的未來。
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