感冒了鼻涕和痰都是黃綠色
感冒時出現黃綠色鼻涕和痰通常提示存在細菌感染或病毒感染后期合并細菌感染。黃綠色分泌物可能與中性粒細胞釋放的酶有關，常見原因包括鼻竇炎、細菌性支氣管炎等
自從2005年第一張醫藥電商牌照的頒布，預示著中國互聯網醫藥行業，即將產生多種模式融合的發展服務形態。這其中，醫藥電商的醫藥商業模式包括：藥品生產方和醫療機構之間 （B2B）商業模式；藥品生產方或醫藥企業端向消費者直接提供藥品（B2C）的商業模式；以及線上經營藥企直接向線下消費者提供藥品（O2O）“醫療+醫藥”的商業模式。
而叮當快藥，就是在2014年誕生的具有“時代特產”的O2O醫療健康到家服務平臺。為了實現線上線下一體化，叮當快藥實行自營線智慧藥房、搭建專業醫生團隊、執業藥師團隊以及專業藥品配送團隊，解決用戶問診買藥痛點。
經過8年的資本加持，叮當快藥總融資7次，融資總額超34.32億元。并在2019年、2020年、2021年營收分別為12.76億元、22.29億元、36.79億元；毛利分別為4.7億元、7.66億元、11.62億元；毛利率分別為36.8%、34.4%、31.6%。也經過8年經營，叮當快藥已有4000萬注冊用戶，2020年新冠疫情以來，叮當快藥用戶量激增約50倍，現有5000多名員工遍布全國十幾個城市。
盡管如此，叮當快藥財務營收并不理想。財報顯示2019年、2020年、2021年年內虧損分別為2.74億元、9.2億元、15.99億元，年內虧損率分別為21.5%、41.3%、43.5%。
創業者或創業公司投資無外乎三種方式：財務報表內業務投資、財務報表外業務投資和人脈投資。
首先，叮當快藥幾乎花光了所有融資，組建了1000多名內外部專業醫生團隊，搭建了400多個智慧藥房、3000多名騎手。財務報表的多數花費屬于自建團隊及智慧藥房的搭建，屬于投入大、周期長的商業模式，另外“28min內收到藥品”及“7X24小時營業”，讓叮當快藥毛利率進一步下降，從2018年的41.1%滑落至2021年的31.6%。這屬于財務報表內業務投資。
叮當快藥將抓藥、配送環節、自建藥房牢牢掌握在自己手中。其認為這是企業發展的護城河，可大規模的門店擴張，隨之而來的是高昂的成本代價。財報顯示，叮當快藥為了與阿里巴巴、京東等電商巨頭分庭抗禮，便加大了對銷售及市場開支的投入。2018-2021年，公司銷售與市場開支費用分別為1.4億元、2.78億元、4.41億元和8.35億元，占比總營收的24.1%、21.8%、19.8%和22.7%。
關于資本方面，天眼查顯示，叮當快藥至今完成7輪融資，投資方分別包括軟銀中國資本、招銀國際資本、中金智德、國藥中金、泰康人壽等知名機構，累計融資超234.32億元人民幣。叮當快藥董事長楊文龍稱，“借助融資，叮當快藥將推進實施’醫+檢+藥+險’的健康到家戰略，提供依托互聯網的多場景、一站式問診、購藥、慢病管理、心理咨詢等醫療醫藥服務。”
其次，企業為了順利上市。企業通常要進行股權層面、管理層面、財務層面、業務層面的調整與改革。
叮當快藥為了避免“帶病上市”，必須要做到整合優質業務置入上市公司體系，避免同一控制下出現同業競爭，同時還要考慮減少關聯交易的占比，避免價格不公允等因素。為了清掃這些阻礙，叮當快藥早在一年半前，就進行了一系列上市前的準備動作，如注冊資本減半、出租辦公用房，大刀闊斧地進行組織架構調整。
至于股改，基本在IPO申報前3-6個月內完成。股改前提主要包括兩項內容：首先是股權結構基本確定，即控股股東、投資方、員工等持股比例明晰；股東身份適格，不存在瑕疵；代持（如有）已還原。
在股改方面，天嚴查可看出，2021年5月，叮當快藥機構股東和董監事大撤退；叮當快藥科技集團有限公司發生工商變更，泰康人壽等18名機構股東集體退出，徐軍、俞雷、羅萌、于慶龍、馮鋼等11名董事/監事從主要人員中退出。目前主要核心成員為創始人兼董事長楊文龍、聯合創始人徐歡生、CTO于慶龍，企業股東顯示為，楊文龍、珠海叮當一號、二號、三號、四號叮當系企業管理咨詢中心。
此外，公司注冊資本由9947.68萬元人民幣減半至5294.12萬元人民幣，同時公司經營范圍新增物業管理、出租辦公用房。
在資本牌面，叮當快藥通過燒錢、政策驅動的外生增長已基本觸碰到天花板，為何這樣說？
這要從叮當快藥的生意模式說起，作為一個純燒錢不盈利的業務模式，叮當快藥很像已經倒閉的生鮮電商每日優鮮。
盈利的商業模式和失敗的商業模式，都有一個特點，就是相似性高。單拿叮當快藥的生意模式來看，它真的是一門好的生意嗎？
每日優鮮，就是遭遇了一遭“理想很美好，現實很骨感”的現實性的市場反饋。每日優鮮有前置倉，叮當快藥有智慧藥房；每日優鮮有30分鐘上門，叮當快藥就有28分鐘上門服務；都是又重營銷又重履約開支，成本一度達到40%，并且近幾年一直在30%左右徘徊。由此可見，叮當快藥的生意局，并不是一場生意，而是一場慈善事業。
其實，早幾年，像叮當快藥、每日優鮮都是還都是各類商學院拿來標榜，傳統企業轉型的好案例。之所以好，就是傳統企業插上了互聯網電商的翅膀。
互聯網電商有兩種模式，一是平臺，比如淘寶，二是自營，比如京東。對快速擴張來說，做平臺是最快的。叮當快藥搭建了平臺，一方連接消費者，另一方連接線下藥店。平臺模式有2個優點，一是擴張快，二是品類多。
從生意局來看，投產比、增長率、客單價三個維度，來判斷一個生意是不是夠好。
投產比，最重要的甚至是唯一要解決問題是誰來買的問題。叮當快藥的目標客群是被稱為“互聯網移民”和“互聯網原住民”一代的8090后，這代人最大的特點是“懶”，他們只會在意方不方便，叮當快藥為了觸達及鎖住這些客戶，開始多維度擴流：
1、地推團隊。開始通過自有地推團隊發轉單進行周圍場景客戶橫掃；
2、做活動。在霧霾天，以1元下單送防霾口罩為噱頭，讓人下載、使用、購買、轉發；
3、付費媒體。大量投電梯、地鐵廣告，告知用戶這個產品的存在。
4、占領搜索入口。上網搜索“送藥”，第一時間就能看到叮當快藥。
關于增長方面，叮當的拓店邏輯跟完全互聯網模式不一樣。它沒有在城里選好幾個點，然后去開拓，而是用了RAARR模型，先做留存。先開一家店，打造用戶體驗，當這家店不能滿足越來越多的用戶需求時，再裂變一家店出去。單店模型加城市模型嗎這就是叮當快藥的增長邏輯和生意邏輯。
再看客單價，客單價在傳統零售里，就是指每個顧客購買產品金額的大小，醫藥產品客單價多數在20-100元區間，藥品成本則是叮當的核心，創始人楊文龍同時也是仁和藥業的創始人，他非常了解上游供應鏈，所以叮當快藥建立了FSC供應鏈管理系統，跟大量藥廠合作，并收購了一些OEM藥廠，直接生產藥品，從而降低成本。
可見叮當快藥的商業模式并不復雜，更多復雜的是競爭對手及醫療政策的風向標。醫療行業各大巨頭，京東健康、阿里健康、美團、抖音對叮當快藥的一一的夾擊，以及線下藥店競爭圍剿，讓叮當快藥走的每一步都創業維艱。
最讓叮當快藥難受的是，監管新規將打擊其股價。對叮當快藥來說，更大的危險來自監管政策。國家藥監局發布的《中華人民共和國藥品管理法實施條例(修訂草案征求意見稿)》該意見稿中第83條規定，藥品網絡交易第三方平臺提供者應當向所在地省、自治區、直轄市人民政府藥品監督管理部門備案，未經備案不得提供藥品網絡銷售相關服務。
該意見的“第三方平臺提供者不得直接參與藥品網絡銷售活動”這一條，意味著，醫藥電商平臺要么全部自營賣藥，要么只做第三方平臺，不能既做自營賣藥，又做第三方平臺。這項意見足以壓制叮當快藥在醫藥行業上下游供應鏈這一優勢。
新意見如果實施，叮當快藥必須在自營賣藥及第三方平臺中二選一。這相當于是選未來能否盈利，還是選當下資本市場的規模化增長及資本市場的高估值？砍“左手”還是“右手”，這恐怕要讓楊家父子寢食難安。
因為無論選哪一個，對叮當快藥的沖擊都是巨大的，對其上市后的市值打擊也會非常明顯，即使如此，現金流危機，讓叮當快藥的前進道路是上市，后退道路也是上市。正如華為任正非所言，華為的任務是華為活下去，穩現金流及利潤盤是企業的命根。換言之，時代巨輪變化時，以往拍手稱快的創新，都會被拍死在時代里，穿越了周期的弄潮兒們，只會留下“敬畏市場”、“敬畏生意”、以及“敬畏現金流”。
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