蘇寧易購回應被申請破產 案件不涉及蘇寧易購集團
蘇寧易購是中國領先的O2O智慧零售商，堅持線上線下業務同步發展，不斷升級線下各種業態，實現線上線下O2O融合運營，形成了蘇寧智慧零售模式， 并逐步將線上線下多渠道
6月3日，聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍離職的消息被確認。網絡上披露了一份楊元慶在內部的講話，讓我們得以一窺事情的原委。從曝光的內容看，我們不難發現，聯想的這次重大人事調整不僅在外部，在聯想內部也激起了軒然大波，進而間接證明此前分析的這次重大人事調整背后聯想內部確實存在著戰略分歧。
業界指出，聯想移動高管變動頻繁的背后，是在4G引領的新一輪智能手機洗牌中迷失了方向，聯想有掉隊的傾向。那么，剩下的關鍵問題是聯想未來的戰略或者說移動業務換帥之后的戰略是什么？換帥求變機會幾何？
聯想高層換帥：不能用賣PC思維賣手機
突如其來的換帥，讓“聯想”二字成為近期熱點。聯想集團董事長楊元慶在內部信中表示，劉軍離任后在一段時間內將擔任聯想移動業務特別顧問，接過劉軍帥印的陳旭東將不再擔任神奇工場CEO，其將與聯想集團高級總裁、聯想云服務業務集團總裁賀志強一起擔任聯席董事長，神奇工場副總裁常程將升任CEO，以上任命均立即生效。
簡歷顯示，劉軍自1993年大學畢業后加盟聯想，曾將聯想的智能手機和平板業務帶至全球前三的位置，也一度被視為楊元慶的接班人，在聯想收購摩托羅拉移動過程中也發揮了一定作用。然而，在國內4G發展引領的新一輪智能手機洗牌中，聯想遭遇了小米、華為、酷派等國內手機廠商的有力挑戰。截至去年底，聯想雖然還在國內智能手機市場前五，但彼此間的差距已大幅縮小。
由此，聯想移動業績不佳被視為此次換帥的原因。根據國際知名研究公司IDC報告顯示，2014年Q3、Q4，以及2015年Q1，聯想手機在中國市場份額分別為12.8%、9.5%、8.2%，份額持續下滑。2015年Q1，聯想手機中國市場出貨量820萬臺，同比2014年Q1減少了22%，排名從第二滑落至第五名。除此之外，收購摩托羅拉之后，聯想集團財報顯示，移動業務收入達到91.84億美元，占其總收入比為20%。但是，移動業務虧損3.7億美元。
“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經驗來做新的業務，我們在PC上的成功經驗，想用在手機上；正是這些根深蒂固、深入到基因的東西，造成了今天的結果和狀況。”聯想集團CEO楊元慶在6月3日的內部講話時指出：“不變化，肯定不會看到成功的結果。”
品牌定位搖擺，“內戰”被認為是遲早的事
業內人士表示，在PC時代，聯想有著極佳的口碑。但過渡到新的世紀，尤其是移動互聯網時代，聯想的粉絲基礎相當薄弱，甚至與近年異軍突起的小米等都不能相比了。事實上，四大品牌的市場定位、資源配置，一直是困擾聯想的難題。
5月28日，談到目前Moto與聯想品牌共存的問題，還在位的劉軍表示，二者互有區分，也會相互融合；融合方面的最新消息是：兩個品牌的設計團隊已經開始有一些融合，包括Moto的首席設計師現在也已經是整個團隊的首席設計師了未來還會在其他各個方面更深入的整合兩個團隊，讓兩邊的優勢能夠進一步互補。不同則在于產品的不同定位，Moto將定位高端，而聯想旗下的VIBE系列則主要定位線下、新晉的樂檬品牌則為互聯網品牌，主打年輕和時尚。劉軍希望通過高、中、低端以及線上線下的布局完成品牌梳理。
然而，值得注意的是，楊元慶曾就四個品牌問題回應媒體，“說實話，同時運營4個品牌，有一兩個品牌最后成功了，對于聯想來說就成功了。”這似乎在說，聯想現有的4個品牌或上演自由競爭優勝劣汰。
業內人士表示，聯想高層的移動戰略和做法始終充滿著矛盾，不僅未能形成統一的戰略，反而給人一種彼此競爭互掐的態勢。既然是這樣。聯想還有什么精力去搞創新和業務，競爭力和市場份額下滑自在情理之中。
據悉，神奇工場計劃將在2015年第三季度推出面向中高端市場的智能手機，這也意味著，摩托羅拉重回中國不僅僅要與其他品牌競爭，又可能將與“同門師弟”相較量。令人好奇的是，在陳旭東領導下的聯想移動，將如何平衡、協調在4個品牌上的資源投入。
聯想的未來，求變就有機會？
那么，此次聯想換帥，真的能夠卷土重來嗎？“陳旭東未必能調動聯想集團的資源，這無助于聯想的復興。”業內人士老杳指出，聯想自己的問題并非更換管理層可以解決的。
今天的手機市場，營銷基本上依賴品質加于不同類型的粉絲。移動互聯網時代的粉絲力量，幾乎決定了某款產品甚至某個品牌的興衰。聯想在PC時代的口碑，固然能暫時吸引部分客戶。但這種過于老套的吸引，粘合度很差，容忍度很低，一旦用戶稍不滿意，就會離你而去。諾基亞、摩托羅拉曾經何等的風光，在時代的轉型中都馬失前蹄，更何況是聯想？
不過，從資源情況看，聯想還是有一定機會的，聯想有品牌、有規模、有技術，以及在渠道上，聯想除了傳統渠道，合并摩托羅拉以后，運營商的渠道也得以打開。
所以，聯想的最終問題還在于聯想內部，樂視移動總裁馮幸談及他在聯想中國手機業務時期的感受時曾表示，聯想集團之大，內部流程機制沒有互聯網企業靈活，很多時候每個業務線及部門負責人肩負的任務和責任，不足以讓其大膽嘗試或試錯，決策相當慎重，這導致很多創新無法在內部得以實現，每個企業都有自己的基因。
也就是說，陳旭東成功與否不在于他有多少互聯網思維，而在于他能否理順內部的關系，先形成合力才能對外競爭。
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